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　　開門子江西區(qū)域終端客戶營銷峰會剛剛結(jié)束不久，2017年11月10日開門子聯(lián)合中國新型肥料網(wǎng)承辦的海藻肥產(chǎn)業(yè)化高峰論壇就要在武漢召開。這次論壇的召開對于開門子來說是從產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)到引領(lǐng)行業(yè)尖端科技的一次盛會，必然又將刮起一股海藻肥的旋風(fēng)。而開門子在短短幾年時間，如此快速發(fā)展和品牌影響力，對于外界人來說，絕對是一個奇跡，而對于開門子的掌舵人---開門子肥業(yè)董事長方秋保來說，這背后絕不像看上去那樣的簡單!

　　記者 初印象

　　最早接觸方秋保是在2年前的磷復(fù)肥會上的一次采訪中，當(dāng)時就感覺他非常的平和，喜歡笑。在記者拋出問題之后，方董事長會解答的很清晰，邏輯性很強(qiáng)。而且不需要過多的思考，這胸有成竹，對答如流的氣勢立刻就會讓人感受到在平凡質(zhì)樸的外表之下，睿智和果敢才是他真實的標(biāo)簽。

　　一個愛生活更愛事業(yè)的人

　　方董事長愛鍛煉，喜歡打羽毛球的事情，很多人都知道，他會經(jīng)常和辦公室的同仁一起打羽毛球，而且打起來特別的投入，那股勁頭，讓人感覺就像是在打比賽，隨之也會帶動同事和他一起投入的運動。每天鍛煉身體，堅持成為了一種習(xí)慣，而堅持也帶到了他的事業(yè)中。

　　臨危受命 力挽狂瀾

　　方秋保董事長在2000年接管當(dāng)時剛組合重組的開門子，很多身邊的朋友勸說他不要接這個爛攤子，他也曾經(jīng)猶豫過，但命運之神最終還是選擇了他，而他也沒有辜負(fù)這份選擇。經(jīng)過多年的發(fā)展，開門子目前已初步形成5大研發(fā)優(yōu)勢，即：中國農(nóng)科院新型肥料創(chuàng)新專家團(tuán)隊的技術(shù)支持、《海藻酸類肥料》國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草單位、化肥增值產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟增效劑專供、“十三五”國家“兩減一增”重點研發(fā)計劃、海藻酸增值肥料國家發(fā)明專利等。正是依靠這些強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢，開門子在肥業(yè)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)品創(chuàng)新方面，取得引人注目的成就。

　　針對復(fù)合肥生產(chǎn)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型的問題，方秋保表示，具有功能性、差異化的新型肥料，是傳統(tǒng)復(fù)合肥轉(zhuǎn)型升級的新方向。開門子肥業(yè)始終根據(jù)市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已從單一的傳統(tǒng)復(fù)合肥向穩(wěn)定性肥料、海藻酸復(fù)合肥、水溶肥、硝硫基復(fù)合肥、腐植酸復(fù)合肥等多元素、多品種、多系列的肥業(yè)產(chǎn)品體系發(fā)展。

　　多元化發(fā)展 現(xiàn)代農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略

　　近年來，傳統(tǒng)化肥生產(chǎn)商向農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型的趨勢越來越明顯。早在5年前，開門子便開始了農(nóng)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的探索。方秋保介紹說，開門子肥業(yè)集團(tuán)專門成立了開門子現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司及開門子現(xiàn)代農(nóng)機(jī)裝備有限公司，并在后續(xù)幾年于江西省余干縣，陸續(xù)投資建設(shè)了水稻種植專業(yè)合作社、智能化現(xiàn)代種苗生產(chǎn)基地、糧食烘干中心，打造出“合作社+基地+農(nóng)戶”的服務(wù)新模式。

方秋保表示，雖然國內(nèi)的土地流轉(zhuǎn)速度在加快，但農(nóng)業(yè)規(guī)模化生產(chǎn)依舊任重道遠(yuǎn)。未來，開門子將在江西省境內(nèi)建設(shè)30余家農(nóng)事服務(wù)中心，為達(dá)到規(guī)模的種植大戶、家庭農(nóng)場、合作社提供專業(yè)化、機(jī)械化、系統(tǒng)化的服務(wù)，解決農(nóng)業(yè)大戶的發(fā)展問題。

　　十九大關(guān)于農(nóng)業(yè)的一系列政策都已經(jīng)落地，相信對于開門子來說，又將是一次發(fā)展的新契機(jī)。無論是從剛開始的“走出去”戰(zhàn)略到速度致勝的產(chǎn)品創(chuàng)新，每一步源自市場，源自實力，而對于企業(yè)的掌舵者來說這條路源于內(nèi)心，更源自責(zé)任。

　　背景資料

　　早在2000年以前，江西景德鎮(zhèn)市焦化煤氣總廠為了走多元化發(fā)展之路，擁有大小23家子公司，且產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，其中就包括效益規(guī)模排名倒數(shù)第三的江西藍(lán)天復(fù)合肥廠。2000年，焦化煤氣總廠將江西藍(lán)天復(fù)合肥廠、江西嵐山農(nóng)藥廠及景瑜塑料制品有限公司三家虧損嚴(yán)重、瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)進(jìn)行了資產(chǎn)重組，成立了景德鎮(zhèn)市開門子農(nóng)化有限公司。彼時，三家企業(yè)年虧損數(shù)百萬元，重組后注冊資本900萬元，其中流動資產(chǎn)450萬，全部以庫存體現(xiàn)。

　　就是這個時候，焦化集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)委任當(dāng)時任職華錦藍(lán)天玻璃制品廠經(jīng)營廠長的方秋保為企業(yè)負(fù)責(zé)人，接管這個沒人敢接的爛攤子。“那時候讓我來開門子，我是極不情愿的，我還問了幾個要好的朋友，他們都說，‘那個地方去不得，11年換了8個廠長都沒做起來，你去就能做起來么?’”彼時的方秋保在接管玻璃制品廠3年的時間，玻璃瓶銷售就達(dá)到了歷史最高紀(jì)錄20億支，利潤1000多萬，如今要讓他放棄手頭的工作，去接管一個馬上瀕臨倒閉的企業(yè)，他當(dāng)然很不情愿：“第二天我就去找我們集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，我剛開口說不愿去復(fù)肥廠，領(lǐng)導(dǎo)就告訴我，已經(jīng)晚了，昨天已經(jīng)開過會，一致決定讓我去，沒有任何拒絕的余地。事已至此，我只好領(lǐng)命。”

　　這樣的一次轉(zhuǎn)折，成就了方保秋的另一種人生歷程。